社員が同業他社からリスペクトされる会社になった！

社員の反対を押し切って、技術変革に着手

-業界の動向と自社の取組について-

自動車整備業界はとても厳しい業界となっています。極端に言うと、10年後には業界がなくなっているかもしれません。というのも、従来の自動車整備は、機械的な点検整備・修理が全てでした。ですから、不具合の発見や修理の方法も、目で見て・手で触って・耳で聞いて進めていくものでした。
それが、部分的にセンサーを介した電子制御がどんどん広がり、整備に関してメーカーやディーラーに依存する部分が強くなってきているからです。
それこそ、車の状態をリアルタイムでディーラーが把握するようになっているわけですから、従来の機械的な整備だけを続けていたのでは、整備の依頼が来てもメーカーに横流しするだけとなってしまい、全く太刀打ちできません。

そんな危機感から10年ほど前から整備業界では先陣を切る形で電子制御整備のネットワークに加入し、電子制御の診断、整備に取り組んできました。
「簡単にメーカーに車を渡すな！」「自分たちでできるだけ調べて、自分たちで対応出来るようになろう」と口を酸っぱくして言い続けてきました。その結果、今ではこの分野において他社との差別化に成功しています。

-技術変革に着手した当時の苦労について-

もちろん最初からうまくいったわけではありません。当初、現場からは大きな反対がありました。電子制御の診断するためには、車のコンピュータに機械をつなぎ、スキャンするだけで15分くらいかかります。診断するといっても診断料金をいただけるわけではないので、検査員の手間だけ増えてしまいます。しかも、初めは診断技術が高くないので、スキャンしてもよくわからない。現場からは面倒なことはやりたくないという雰囲気がプンプンしていました。

ですので、10年後の整備業界の行末を説明し、当社が生き残るために何としてもやってほしいと頭を下げました。最後は業務命令ということで半ば強引にですけど。
「日本で一番スキャンツールをあてる大型整備工場になる！」をスローガンに地道に取り組んできました。

メカニックとしてプライドの持てる会社に昇華

-技術変革に取り組んだことによる効果について-

技術変革に取り組んだことで、社外からの評価が一番変化しました。初めは、「なんかよくわからないことをやっている会社」くらいでしか見られていなかったものが、「先を走る事業者」として認めてもらえるようになりました。
今となっては、電子制御の中でも、とりわけ、EBSと呼ばれる電子制御ブレーキシステムの診断、整備に関しては、日本でトップクラスの技術を持っていると自負しています。ですので、メーカーや同業他社からも相談や新たな提案の機会をいただくことも増えました。
同業他社から仕事をいただくようになったことは驚きです。一部門でも突出すると商売敵が敵ではなくなるんですね。

また、当社のメカニックが社外の技術研修に参加すると「いづみのメカニック」というだけでリスペクトされることがあるそうです。いろいろと質問攻めに合い、先生役になるようで、まんざらではない様子。技術を認められるということはメカニックにとって大きなプライドですからね。
彼らが本当に頑張ってきた成果なので嬉しく思いますね。

社員が自ら生産性を上げる仕組みづくり

-社員の働き方に関して-

数年前から働き方改革、労働環境の改善を一所懸命進めています。この業界で、働き方改革としてテーマになるのは、主に休日数と残業時間です。休日を増やし、残業時間を減らすというと簡単に聞こえますが、そのためには下準備が必要です。一方的に号令をかけて無理やり休ませてしまっては、最終的に社員にそのしわ寄せが返ってくるだけですから。

実は最初に休みを増やすという方針を打ち出した時は、社員から反対がでました。「それでは仕事が終わらなくなる」と。もちろん、休みたくないわけではないのでしょうが、変化に対する抵抗感ですよね。
ですので、働き方改革を行う背景、具体的にどのようにやっていくのかを丁寧に説明するところから始めました。
当社では、社内にいろいろな委員会があるのですが、1年間は本来業務以外はやらなくていいということで委員会もすべて中止しました。結果、1年で休日が4日増え、残業時間も減りました。大分慣れてきたので、今では委員会は再開しています。
ですが、3年以内に年間休日を100日にすると約束しているので、まだまだ道半ばです。業務効率をあげ、いろいろと工夫をしないといけませんね。

また、当社では評価制度にも工夫をしていて、メカニックも成果に応じた歩合制にしています。
入社して3年目までの技術力が低い時期は、残業時間に応じた残業代を払っていますが、3年目を超えるとチームとして獲得した利益に対する歩合制をとっています。ですから、生産性を上げればあげるほど、利益が増え、歩合が増えることになります。なので、ベテランであるほど生産性UPに必死ですよ。

夢の持てる会社だよ！と社員が言ってくれる会社

-人材採用について-

最近は、留学生の採用に力を入れています。数年前にミャンマー人のA君を直接雇用しましたが、それに加えて、自動車整備の専門学校に通う留学生の採用に力を入れ始めました。今年は4名の採用です。整備関連の専門学校も生徒が足りなくなってきていて留学生を積極的に受け入れるようになっていますので、その流れですね。
彼らは日本語はしっかり話せますし、日本人の学生よりも礼儀正しく、ガッツがあるというのが実際のところでたいへん助かっています。もともとお金を稼ぎたいという思いで来ていますが、お金をもらっても無駄遣いすることはありませんし、「将来○○をしたい」といった強い意志をもっているので他の社員の刺激にもなります。

また、社員が仲間を誘える会社にすることも採用では重要だと感じています。
最近嬉しい話がありました。専門学校を卒業して当社に入った3年目の社員が専門学校時代の友人に当社で働くよう誘ってきたのです。その誘われた友人の面接で、彼にどうやって誘われたのかを聞いたところ、「いづみ自動車は夢の持てる会社だよ！」と言われたと。
いろいろとあって整備の世界から少し離れていた彼にとって、整備の世界に戻りたいと思える誘いだったようで、これにはちょっと感動してしまいました。

本気で技術を継承するための社内学校

-人材育成について-

ミャンマー人のA君を採用した時から、入社後に社内学校という1ヶ月の研修を行っています。入社後1ヶ月間は、専任の先生をつけ、午前中座学、午後実務で徹底的に研修を行っていて、そこで最低限の基本的なスキルは身につけさせているんです。

この社内学校を始めたのにはきっかけがあります。ミャンマー人の採用で実家のお父さんに挨拶に伺った時、お父さんが夢を話してくれました。もし息子が将来ミャンマーに帰ってくることがあれば、いづみ自動車のミャンマー支店として整備工場を開かせてやってほしいんだと。

息子が当社で働くことにそんな熱い気持ちを持ってくれているんだと感動し、帰国後、社員にその話をしたところ、ある社員から、「当社には彼を一人前に育てる責任があるのだから、今のままではダメだ」という声が上がったのです。徹底的に教育してあげる責任があると力説するので、「だったらお前がその責任者をやれ！」ということで、彼が今、社内学校の責任者をしています。 メカニック、フロント、経営、と整備工場のすべての知識をいれさせるべく研修プログラムを一所懸命作ってくれています。

実は、彼が責任者になったことは驚きでした。いろいろと不平不満を口にすることが多く、どちらというと会社に批判的な社員として捉えていました。しかし、そういう社員ほど、本気で考えてくれていることに気づきました。A君の将来のことを一番考えてくれているのですから。
自分がリーダーシップを取るという自覚を持ち、社外の研修に積極的に参加するようになり、見るからに行動が変わっていったのがこの学校立ち上げの副産物でしたね。

-今後の事業展開について-

まだ漠然としていますが。教育事業ができればいいなあと考えています。
メーカーの研修会などでも先生役をやることが増えていますので、当社のスタッフが業界に先駆けて学び、伝えていくということを事業化できると会社も業界も成長するのではないかと考えています。

いづみ自動車株式会社の募集求人

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